Hazard i mury

Co obstawić? Jeśli biznes przyrównać do nieustannych zakładów z twardą rzeczywistością, no to należący do setki najbogatszych Polaków Zbigniew Juroszek na pewno jest wytrawnym graczem. Lato 2012 roku było dla kolektur Star-Typ-Sport (STS) czasem bez precedensu. Futbolowe mistrzostwa Europy w Polsce i na Ukrainie czy Igrzyska Olimpijskie w Londynie – stanowiły dla punktów bukmacherskich eldorado. Tyle że kierujący kolekturami STS Zbigniew Juroszek niemal do ostatniej chwili nie wiedział, czy zdąży z ponownym otwarciem punktów, bo w kluczowym dla branży roku wdał się w konflikt z brytyjską firmą Stanleybet (w 2008 r. odkupiła od niego większościowy pakiet akcji w jego – wtedy – spółce). Interweniował po licznych skargach byłych pracowników i po analizie coraz mizerniejszych wyników finansowych STS. – Nie mogłem już patrzeć na to, co się dzieje w firmie, którą zakładałem. Uświadomiłem sobie, jak fatalnie była przez Brytyjczyków zarządzana. Zaniedbano tysiące szczegółów, wybrano niewłaściwe oprogramowanie do robienia zakładów… – opowiada Zbigniew Juroszek. KŁOPOTY Z WYSP Po śmierci jednego ze wspólników i późniejszym chaosie w firmie, Brytyjczycy wyłączyli system przyjmowania zakładów. I Zbigniew Juroszek w sekundę zamienił się w lekarza pogotowia: interes trzeba było natychmiast ratować – i to wszelkimi sposobami. Spółki-córki Stanleybet, za pośrednictwem których firma przejęła STS, decyzją brytyjskiego sądu postawiono w stan upadłości. Juroszek skorzystał wówczas z – zapisanego w umowie sprzedaży – prawa pierwokupu. Zażądał przed brytyjskim sądem odprzedania udziałów w STS. Najpierw, za ok. 1,3 mln euro, kupił 66 proc udziałów (dokładnie tyle samo, ile przed laty sprzedał Anglikom), potem-resztę, stając się jedynym właścicielem STS. – Zdążyłem w ostatniej chwili przed Euro 2012. Zakłady mszyły, zaczął się ruch i po zejściu z 40- do 20-procentowego udziału w rynku zaczęliśmy powoli wychodzić na prostą. Teraz mamy już 25-27 proc! – cieszy się nowy-stary właściciel. Powtarza, że robiąc duży biznes trzeba być odważnym, ale i mieć w sobie ogromną dozę pokory. Takiej właśnie pokory nauczyli go obcokrajowcy, którym zaufał, a którzy potem doprowadzili jego firmę na skraj upadku. -Jesteśmy bardzo zakompleksionym narodem, szczególnie w stosunku do krajów Zachodu. Ja też 5 lat temu uwierzyłem w doświadczenie Brytyjczyków. Z początku wydawało mi się, że zrobiłem niezły interes – dostaliśmy od nich z żoną dobre pieniądze (rzeczywiście: 10 mln euro – przyp. red.), a oni obiecali, że zajmą się firmą, jak należy. Okazało się jednak, że biznesmen z Zachodu wcale nie musi być lepszy i że wcale nie musimy się na ich doświadczeniu wzorować – mówi o swoich przejściach biznesmen. Zdecydował się powierzyć stery firmy synowi Mateuszowi, sam pozostał udziałowcem i przewodniczącym rady nadzorczej. Juroszek-senior skupił się na drugiej części swego poletka – tej, którą uważa za najważniejszą: deweloperskiej spółce Atal. LOCUM Z POLOTEM Bo to na Atalu rodzina oparła biznesowe imperium, co pozwoliło Zbigniewowi Juraszkowi zająć 69. pozycję na liście 100 najbogatszych Polaków tygodnika „Wprost” (z majątkiem 350 mln zł). Budowlany kierunek był mu niejako pisany: na budowach w Europie i Stanach Zjednoczonych pracowali jego pradziadek i ojciec Z biegiem lat nabył wiele umiejętności techniczno-administracyjnych (jak prowadzenie dokumentacji budowlanej), ale od młodości miał także smykałkę do interesów. Już jako dwudziestokilkulatek, u schyłku lat 80., założył w rodzinnym Cieszynie firmę handlującą tekstyliami. Sprowadzała z Azji, głównie z Tajwanu, półprodukty do szycia ubrań. Za pieniądze z handlu tekstyliami Juroszek na początku lat 90. kupił (firma działała już pod nazwą Atal) kilka działek budowlanych we Wrocławiu. Zaczął od stawiania biur i magazynów. Ostatnia dekada XX wieku to początek gwałtownego, nieraz niekontrolowanego rozwoju rynku nieruchomości, zwłaszcza mieszkaniowych. Dlatego Juroszek postanowił skręcić ku mieszkaniówce. Słusznie założył, że popyt na mieszkania będzie rósł. Także na te o podwyższonym standardzie Skoncentrował się zatem na tzw. segmencie premium. – I wtedy, i dziś uważamy, że na lepsze projekty mieszkaniowe wciąż utrzymuje się zapotrzebowanie. Nieprzypadkowo przykładamy dużą wagę do detalu, wykończenia inwestycji. To nasz wyróżnik – podkreśla Zbigniew Juroszek. Takie myślenie nie zawodzi. Garść liczb Na przykład kryzysowy 2010 rok był dla Atalu rekordowy: sfinalizował wtedy 414 transakcji na łączną kwotę ponad 186 mln zł. A rok później firma sprzedała 517 mieszkań – o 25 proc więcej niż rok wcześniej, przynosząc 30 mln zł zysku. Jeśli zaś zerknąć na porównanie I półrocza 2012 i 2011 r., to zobaczymy, że wzrost sprzedaży mieszkań sięgnął 36 proc -, NA WIELU PLACACH Spółka buduje we Wrocławiu, Krakowie, Łodzi i Katowicach, a ostatnio – w Warszawie, gdzie nad Kanałem Żerańskim powstaje osiedle Atal Marina (ze 178 lokalami tuż przy prywatnej marinie). Cel: pozyskanie klientów zamożniejszych, ale też takich, którzy nie lubią wydawać dużych pieniędzy na mieszkania nie spełniające ich oczekiwań. Cena za metr kwadratowy w Atal Marinie wynosi ok. 6 tys. zł – znacznie mniej niż na innym osiedlu podobnej klasy w stolicy. – Polska nie jest przeinwestowanym krajem, wciąż są u nas duże potrzeby mieszkaniowe i – wbrew pozorom – nie każdy uzależniony jest od kredytów bankowych. Dlatego przed branżą deweloperską widzę przyszłość, chociaż… Należy wiedzieć, jak to robić, by nie ponieść porażki – podkreśla prezes Atalu. Zdaniem Łukasza Madeja, prezesa firmy konsultingowej Pro-Development, badającej rynek nieruchomości, takie firmy, jak Atal – założone 20 lat temu i realizujące kilka inwestycji jednocześnie – mają duże szanse z sukcesem przetrwać czającą się kolejną falę kryzysu. – Zwłaszcza że tacy ludzie, jak Zbigniew Juroszek, prowadzą kilka przedsięwzięć i są przygotowani, że czasami jeden z biznesów może nie trafić w dobrą koniunkturę. Sukcesywnie budują wartość swej marki i odnoszą sukcesy, korzystając często ze środków własnych, a nie kredytów, jak więksi, korporacyjni deweloperzy, w dodatku koncentrujący się na jednej wielkiej inwestycji – wskazuje. ZAKŁAD O PRZETRWANIE W tę złą koniunkturę, a raczej zły klimat, w pewnym momencie wpadł STS. Kiedy w 1999 r. Zbigniew Juroszek-wraz ze wspólnikiem – przejął za prawie 1 mln zł liczącą 30 punktów sieć zakładów bukmacherskich, wydawało mu się, że taki biznes musi przynieść duże zyski. Polacy lubią się zakładać, grać i godzinami o tym dyskutować.. Nos nie zawiódł. Jako szanowany i już wtedy zamożny deweloper dysponował kapitałem niezbędnym do pomnożenia kolektur. W niedługim czasie poszerzył ich sieć do 400 punktów w całym kraju. Przychody STS w kilka lat wzrosły do ponad 250 milionów złotych; bywały lata, gdy zyski sięgały kilkunastu milionów złotych rocznie W STS można było obstawić wynik meczów piłki nożnej, tenisa, krykieta, nawet wyborów. Zakłady tej firmy stały się liderem na rynku, wyprzedzając konkurentów: Fortunę i Totolotka. Ale nierozsądny ruch z Anglikami w 2008 r, a potem uchwalona w szybkim tempie restrykcyjna ustawa hazardowa, niemal zabiła tę znoszącą złote jaja kurę. Przepisy z 2009 r., skierowane głównie przeciw automatom o niskich wygranych, znacznie podniosły opodatkowanie hazardu, w tym zakładów bukmacherskich; no i wprowadziły zakaz reklamy. – Bukmacherska branża nie należy dziś do najłatwiejszych. Aby legalnie w niej pracować, trzeba po prostu nauczyć się żyć z częstymi kontrolami ze strony przeróżnych organów. Sporo ludzi uczestniczy w procederze nielegalnego hazardu w sieci, który rozwija się także dzięki bierności polskich służb celnych. One sprawdzają głównie „punkty naziemne” (czyli kolektury) – skarży się Zbigniew Juroszek. KWESTIA ZASAD Biznesmen liczy na możliwość domagania się odszkodowań – na podstawie lipcowego wyroku Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości. Tenże stwierdził, że naszą ustawę hazardową należało zawczasu przeanalizować pod kątem zgodności z unijnym prawem. Wyrok daje szefom firm hazardowych nadzieję na uzyskanie odszkodowań przed polskimi sądami – za nagłe ograniczenie ich działalności. – To ważny wyrok – zgadza się właściciel STS. Ale nie koncentruje na nim nadmiernie swojej uwagi. Ważniejsze jest co innego: – Chcę robić swoje i rozwijać firmy, realizując własną strategię i kierując się własnymi zasadami. Jakie to zasady? Pokora, cierpliwość, odwaga i kreatywność. Cechy w biznesie stare jak świat. Pokory Juroszek nabrał przy Anglikach, cierpliwości uczy się każdego dnia, mozolnie budując firmy, doglądając budów i interesując się na bieżąco pracą dwojga dzieci: Eweliny i Mateusza, sprawujących kierownicze funkcje w Atalu i STS. Jako się rzekło: odwagi zabrakło, kiedy sprzedawał STS Anglikom. Ale kreatywności nie wyzbył się nigdy.